時光不倒帶，歲月不重來，珍惜眼前，活在當下。煩惱天天有，開看自然無，活著不易，不必自尋煩惱。食一碗人間煙火，飲幾杯人生起落。人間自有人間苦，學會苦中作樂才不枉一世為人。沒有誰的命運是上天注定的，要把命運掌握在自己手中。寧愿跑起來摔倒無數次，也不愿規規矩矩走一輩子，就算跌倒了也要豪邁的笑。
中國企業家最頭疼的是：商機有了，戰略也有了，頂著商學院各種認證的“人才”也一大把了，但就是沒能把機遇抓到手。歸根結底，問題出在沒搞清什么才是真正合適當前時代的商業人才上。文：本刊記者 李靖 / / 責任編輯：朱麗有什么是讓中國企業家最痛苦的事情？市場機遇？非也！盡管在普通人看來是“紅海”一片，但多數中國企業家本身也是商業天才，在他們眼中，商機就如同滔滔江河，連綿不絕。缺好戰略？也不是，國人往往最擅長談戰略，企業家也常有戰略專家和專業團隊相助，戰略對他們來說一般不認為是最大的痛點。事實上，中國企業家最痛苦的是：商機有了，戰略也有了，頂著商學院各種認證的“人才”也一大把了，但就是沒能把機遇抓到手，戰略根本無從真正落地！歸根結底，是缺乏真正合適當前時代的商業人才，商學院也未有針對性地進行培養。弱水三千，人才不夠，無奈只能取一瓢飲！“21世紀人才最貴”，但具體什么樣的商業人才才是真貴的呢？本期《中外管理》就此重要命題，專訪了君智競爭戰略咨詢總裁姚榮君。君智競爭戰略咨詢總裁姚榮君1每個時代都有自己的“人才困境”《中外管理》：中國企業的人才困境，給您印象深刻的表現是什么？怎樣在一個大的時空背景下理解當下人才困境的本質？姚榮君：實際上以前并沒特別關注這個問題，雖然企業總會表現出對人才的渴求，但是現在卻越來越發現企業對人才的期待，與人才的表現之間落差很大。這個問題越來越值得關注。分析人才困境，得先理解大家說的“人才”到底指什么。不同的企業和階段，“人才”的答案是不斷變化的。所以真正理解當下企業商業人才困境的本質，要看商業發展的時間軸。先從國際范疇來看。在工業革命的過程里，工人就是人才，這是“把知識作用于產品和工具”的時代。這個階段英國抓住了歷史機遇。再后來，到“科學管理之父”泰羅提出科學管理原理的時代，情況發生了變化——這是生產力革命的時代。生產力革命時代，能“把知識作用于設計和流程”的人更厲害。這個時代的機遇被美國抓住了，包括美國在二戰時的生產力優勢，都由此構建。接下來，人類又從生產力革命，發展到管理革命的時代，“人才”又發生了變化。彼得·杜拉克提出管理革命：知識不僅作用于設計和流程，而是“把知識作用于知識本身”、能夠不斷對知識進行創新、迭代的這批人創造的生產力更大，是這個時代的人才。“什么是人才”？再從中國的范疇來看。改革開放初期的人才，是產品型人才。只要你率先下海做出產品，基本就有機會。所以出來一批瓜子大王、鏈條大王、軸承大王等等。后來產品越來越豐富，競爭逐步加劇，銷售型人才崛起。1990年代前后大約10年里，銷售型人才的地位是最高的，很多老板也是做銷售出身。到后來，隨著外資品牌的進入，中國市場競爭環境又發生變化。可口可樂等跨國公司進入中國后，帶著一大批像麥肯錫、奧美這樣的咨詢公司進來，從產品到渠道、流程的設計，再到傳播的策略，它們都很完備。這個時期，中國廣告型人才盛行——能夠把信息傳播出去，那你就是更厲害的人才。這是中國的廣告時代，也是媒體日子最好過的時期。定位理論本身也誕生于美國的廣告時代。再后來，中國企業進入“管理型人才”階段。這個階段，以EMBA、MBA盛行為標志，最厲害的企業家幾乎都在學EMBA，也掀起一大波學習日本精益生產等等潮流。之所以出現“管理型人才”階段，是因為以前產品時代、銷售時代和廣告時代，都是偏重于把產品賣出去，但還沒真正走向企業內部的管理效率提升。但是，現在我們發現，企業的人才困境又在改變：如今，中國企業里，產品型、銷售型、廣告型和管理型人才都很豐富，同時企業還引進了大量“外腦”。可問題是——我們發現企業在整個競爭過程中，競爭力依然沒有突顯出來，營收和利潤沒有獲得很好的增長。我們會看到，很多企業的人才團隊都是業內的佼佼者，在外甚至請了國際大牌管理咨詢公司。但是，公司的競爭力并沒有突顯出來，甚至被逼得不得不在網購節日打價格戰的程度。《中外管理》：既然人才類型看起來已經相當齊備，那問題是出在了哪里？姚榮君：他們做的工作普遍還是在“感動自己”。《中外管理》：能否這樣說，現在企業的專業分工已經很細了，企業里基于這種分工的崗位人才并不缺，但是“要素”雖然優化了，可怎樣圍繞最有效的戰略進行“系統優化”是難點？姚榮君：對，事實上現在的企業缺少的是“企業家型人才”。現在的高管已經近乎決定了這個企業的命運，因為他們負責著企業的關鍵性動作。所以，這些人才實際上必須和企業家是一樣的狀態。這與分工并不矛盾，但部分要服從于整體，整體服從于戰略。現代管理學之父彼得·杜拉克說：企業最核心的目的是創造顧客，創造顧客的一系列動作叫營銷和創新。對企業家型人才來說，無論你發揮什么樣的能力，做出什么樣的創新，著眼點都是要解決企業“創造顧客”的問題，而不是“感動自己”。具體來講，企業家型人才的核心能力是“用知識挖掘知識”——后面這個“知識”是指顧客和潛在顧客認知中的“常識”。如果你不具備挖掘顧客常識的能力，意味著你的知識所產生的生產力，只是針對自己，或者針對老板的，歸根結底是針對組織內部，而非向外“創造顧客”的。姚榮君2企業家型人才的“方向感”《中外管理》：企業家型人才在怎樣工作？姚榮君：我們很多客戶采用的是高端策略，良品鋪子是做高端的，雅迪也是“更高端的電動車”。因為高端是發展趨勢，“善戰者，求之于勢”。那么在戰略配稱上，企業家型人才接下來要做的動作，與傳統人才就完全不一樣了。原本他承擔的是一個組織管理和保證內部資源有效性的角色，但企業家型人才的每個動作都是對外的。他要充分地挖掘顧客的隱性需求或者常識，所有的動作都是為企業創造顧客的有效性負責的。他所參與的“戰略配稱”都是對外，鎖定到創造顧客的這個結果上去的，關注的是顧客觸點，所做的任何動作都要考慮具體的顧客觸點能否為最終創造顧客服務。3企業家型人才VS戰略定位型人才《中外管理》：定位理論也強調戰略定位人才對企業對外性的關注，君智提的“競爭戰略”與之相比的差異是什么呢？姚榮君：戰略定位型人才，還是屬于找機會型的人物，他們的價值很大。但是，現在顧客接觸企業或最終選擇消費你，已經不是光有品牌傳播、品牌定位就可以了。《中外管理》：這個判斷很有意思，您的意思是說只有戰略定位，與創造顧客之間還不能完全劃等號，那么定位與形成銷售之間，還缺什么呢？姚榮君：戰略定位是形成銷售的邏輯可能性，然而邏輯可能性與現實可能性是會存在差異的。按戰略定位的做法，比如：企業在消費者的認知中，給品牌找到了一個位置——預防上火的飲料，那接下來就是談10億元的廣告投入，告訴天下：我是這個位置的王者。但現在的競爭，已經到了一個不是簡單地讓顧客聽到你占據這么一個位置，與他的需求掛鉤之后就會相信企業的狀態。顧客接觸品牌，有了認知之后，他的第一個做法可能是通過你的產品和服務去體驗。產品會說話，說的話與顧客認知到的品牌信息是不是一致？顧客還會迅速看產品的價格怎樣，價格是否是他能承受的，與其他對手有什么區別？此外，價格看完后顧客還會看在哪里買更好，是天貓店還是線下哪家店？如果到線下店，又可能看網民對店面的評價怎么樣？然后去了店里，線下體驗就更多了，會看導購是怎么說的？店里的陳列是不是他所期待的？所以，顧客又會在渠道通路上進行第二次驗證……顧客是這么一路過來，這些“觸點”都OK了，就會產生消費。而消費之后還會產生使用體驗，進而影響其他顧客。并且，消費之后，還會觀察企業的后續服務怎么樣。對企業整個“鏈條”上的顧客觸點滿意之后，才會真正形成品牌口碑，向他人推薦這個產品。所以，我們把所有的“鏈條”打開，會看到一系列顧客觸點。建立品牌，企業得注重所有的這些顧客觸點。遠不止通過品牌傳播建立認知這么簡單。但是，所有顧客觸點都是圍繞戰略定位展開的，要保證這一點，各個環節都需有企業家型人才。定位理論其實主要是作用于品牌，但是競爭戰略作用的主體是企業，把定位理論從品牌戰略上升到了企業戰略。品牌雖然是企業和顧客接觸、連接的橋梁，但它還遠不是全部。《中外管理》：是否可以這樣理解，某些單純做品牌定位的案例，之所以不成功，是因為沒有在運營鏈條上的一個個“顧客觸點”上落地？姚榮君：這里有兩個原因，但這個原因是最主要的。實際上“知識作用于知識（顧客認知中的常識）”本身是一件非常困難的事情，剛剛所說的各個環節，都要把控好。另一個原因是定位策略失誤的問題。《中外管理》：有準確的品牌定位，再加上有效地在“顧客觸點”上運營，是否就能等于實現銷售？姚榮君：當然。整個競爭戰略的運營鏈條都在實現營銷和創新這兩個功能，最終提升創造顧客的生產力。4需要被“正名”的戰略配稱《中外管理》：定位理論一般認為好的品牌定位再加上戰略配稱，則可實現品牌戰略的落地。而在您的理論體系里，我注意到對顧客觸點的重視程度是非常高的，聽起來，戰略配稱這種表述好像有些把顧客觸點的重要性降低了，是否也應把它們視為定位能否落地的關鍵因素？姚榮君：英文單詞實際上是不叫配稱，定位理論里面叫fit，其實是適合的意思——最適合的品牌定位的戰略動作。我們恰恰是把“戰略配稱”的地位提高了。為什么相關人員需要的是“企業家型人才”？每個部門的人，所做的任何動作都必須是為創造顧客服務的，這種概念就把他們的重視度提高了。5怎樣訓練企業亟需的企業家型人才？《中外管理》：這樣能理解您為什么說“中國企業的人才困境，是企業家型人才的缺乏”。姚榮君：讓人才站到企業家的位置去思考，是有相當大挑戰的。人和人掌握的知識不同；此外，沒有人站在自己的崗位上，會認為自己的能力不足，所以很難有意愿學習新知識；再有，人們對于以往成功的經驗，會形成思維慣性，成功是失敗之母。但是，現在人才的分工，不再是各個部門各自為政的標準，而是統一到“創造顧客”目標下的競爭機會和顧客觸點優化上。分工還繼續存在，但是對不起，所做的任何動作必須是在強化差異化認知這個統一標準下。《中外管理》：那么，在培養和訓練亟需的企業家型人才方面，君智有什么在實踐中探索到的經驗進行分享？姚榮君：培訓和實踐，是我們目前采用最多的兩種方式。培訓相對簡單，就是宣貫。講解這個戰略動作為什么這樣設計，它與顧客認知和競爭的關系是什么？講清楚之后，就去實踐。雖然人們都會守著自己過往的知識，但是如何學到企業家型人才的本事？要靠實踐。那怎么實踐？必須去訓練人才決策和實踐的勇氣，做對了我才知道你懂了。這個“動作”是你的，你就去做、去負責。我們現在的做法是日日溝通，周周總結，月月復盤，然后以季度來做一個成果總結，采用的是這種打法。我們的專業是顧客反應，這種打法要確保你這個“動作”實施下去之后，圍繞戰略方向的各個維度的數據，能夠回過頭來告訴你現在是什么樣的狀態。《中外管理》：在實踐中反饋，在反饋中實踐，是最有效的訓練方式。但怎么避免長期戰略和短期數據可能出現的沖突呢？姚榮君：首先得理解戰略，明確知道哪一種是“腫瘤式增長”。比如：價格促銷會有短期效果，但一定沒有未來。一旦理解了戰略定位和價值主張，就會理解在當下的動作里，哪些短期數據的變化是在正確的戰略方向上，這樣才能心平氣和下來。分享一件非常有趣的事情，比如線上平臺會告訴企業，通過數據分析，你們的產品定價應該在幾百元，因為老客戶群消費最多的是這個檔位。然而，我們的結論會完全不一樣。我們則認為這個數據恰恰在說明高端策略有效果，最終結果也印證了我們的觀點。而相應的企業家型人才，也在這種反饋和實踐中培養出來。其實坦白說，培養企業家型人才沒有什么絕招，就是團隊天天泡在市場上獲得顧客反饋，然后用復盤的方式，通過市場數據的變化、認知的變化來不斷調整和創新。
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